2025年9月12日，宗福日默默辞去娃哈哈集团法定代表人、董事长、董事职务，并完成股东大会、董事会批准； 10月10日，集团召开董事会，确认其辞职，并任命徐思敏为新任总经理。主席职位暂时空缺。这些人事变动的剧烈，引起了市场和舆论的持续关注。与此同时，娃哈哈国有财产侵占、家族误解、商标使用、员工权益保护等问题也成功地被公众关注。上城区国资委、杭州市政府委托资产委员会介入审计。关于“娃哈哈”商标所有者的争论很激烈，一些退休员工提起了诉讼。超之下诸多事件的发生，使得外界对公司后续走向的关注度大幅提升。在此背景下，一个关键问题不断被问到：作为创始人的独生女、持有29.4%股份的重要股东，宗馥莉为何在收购一年后选择离开？他“做错了什么”，或者更准确地说，他错过了管理和遗产之间的主要平衡是什么？ 2015年1月20日，宗馥莉在杭州出席会议。图/视觉 中国的激进权力转移 2024年8月正式夺取集团后，宗馥蒂发起了一场被外界解读为“去父权化”的全面改革。他要求6000名员工将劳动合同转给宏盛饮料集团，并取消员工持有的“干股”股息。此举引发了有关员工权益的争议。剂量——两名员工提起诉讼，多达53名退休员工服用了宗F大学和娃哈哈向法院提起诉讼，请求确认相关股权收购无效。与此同时，他着手重新安排分配制度。许多前企业家的长期合同已经终止，并要求他们与宏盛子公司更换合同。销售渠道面临调整。此次改革力度之大，引发了渠道变革，也给当地一些企业带来了混乱。上海娃哈哈公司因nG商标许可纠纷已暂停生产。原厂将经销权转让给宗福妮控股的新公司后，打造了全新的“上海小娃”。宗福提以较快的速度调整了父亲时代的利益结构，但在一定程度上忽视了原生态的复杂平衡，从而导致了公司内部的变迁。他试图快速提升个人权威，但他选择的程序却出了问题。 1月12日2012年，娃哈哈集团公司董事长兼总经理宗庆后携女儿宗芙妮出席2011最受欢迎浙商奖晚会。图/视觉中国 宗庆后奉行家长式管理，通过品格美和分享nG利益来维护员工和销售人员的诚信。而宗福尼则提倡现代企业制度，倾向于用契约政策和绩效指标取代人际关系。这种“严格管理”在娃哈哈等传统业务中遇到了灵活性问题。宗泽厚叔叔指出了侄子的问题：“他锋利任性，德艺未成，急于发号施令，正应了中国古话‘权势易破’。”宗福泥似乎就是导致利益格局的反应。通过强大的组织结构和边缘化一些退伍军人，他发现得到了一些支持，甚至还引来了内部各种声音。宗庆后的表弟失败了，宗伟配合鸿盛系整合，开始了新的冒险，推出“上海小派”“娃哈哈”品牌；当地一些厂长和销售骨干对利率调整表示不满，一些退休高管表示不同意。权力交接阶段，宗福日推行的激进改革在一定程度上影响了其父建立的利益平衡。个人威信的树立遇到挑战，陷入了相对被动的境地。这场触及红线的商标游戏，在宗福尼监制后，试图控制哈尔滨集团最主要拥有的“娃哈哈”商标，被调整。据报道，他计划将价值高达900亿元的“娃哈哈”商标转移到杭州娃哈哈食品有限公司名下。51%，实现品牌控制调整。根据《公司法》相关规定，涉及商标等重大所有权的处置。需要全体股东的一致同意。在娃哈哈目前的股权结构下，国有的杭州上城区持有46%的股份，并拥有一票否决权。 2024年底，国有股东以公司协会和《公司法》第四十三条为依据，拒绝了宗馥莉允许宏盛使用“娃哈哈”商标的提议。随后，各方进入拉锯战。宗馥莉一方面通过法律途径声称该商标应该能够被集团使用，另一方面他已经指定了继承人。今年9月泄露的内部文件显示，宗馥莉决定离开“娃哈哈”品牌，并从2026年开始推出全新的“娃小宗”，基本是为了“保持合规”。此次调整表明，宗馥莉在商标权博弈中未能达到预期目标——国有股东掌握了阻止商标控制权转让的法律主动权。在商标调整受阻的同时，宗馥莉的另一系列资本运作也引发关注。据媒体调查，宗馥莉将浙江饮用水有限公司的瓶装水销售权转让给了宗馥莉。 娃哈哈子公司杭州迅尔诚通贸易有限公司转让给其控制的杭州迅尔诚通贸易有限公司。从今年4月开始，宗馥莉在没有与原商家重新签约的情况下，让该商家与讯儿志勇一起下单，后者发货开具发票，重要完成了业务转移。值得注意的是，讯尔诚通给出了德 ——投票水公司定价为每桶2.75元，低于市场正常收入水平，r导致原娃哈哈系统公司收入锐减。此次操作引发关联交易质疑。杭州市上城区财政局立即成立专案组，派出专案组对宗福尼任职期间的相关经营情况进行调查。该专班对国有股权支付流向、商标权转让、瓶装水业务定价转让、跨境资金合规性等四项进行核查。宗馥莉的股权及产权操作受到监管部门的干预。 10月初，其主班子成员、宏盛集团生产中心主任严雪峰接受杭州市纪委调查，涉案189家关联企业同步接受核查。具体实施者严雪峰水务业务转让。他的调查也让外界更多关注相关操作的合规性。虽然调查结束了五天，但事件是GPi——签字表示监管部门关注宗馥莉的经营行为，这意味着国有股东对宏盛系统的担忧。对一系列操作保持警惕。宗馥蒂试图通过资本运作调整管控，但触及国资管理敏感领域，面临监管层调查。温和的辞职时机。宗馥莉辞职时机的选择，与香港司法审判的重大进展有关。 2025年9月26日，香港高等法院就宗庆后遗产信托案作出终审判决：驳回宗馥妮的上诉，维持冻结建豪公司财产约18亿美元的禁令。绳索属性。法官认为，三名原告提交的政府手书、授权书等证据已形成完整的链条，足以支持其对信托资产的主张。这一决定对宗福妮影响重大。不仅没能取得对外资业主的控制权，相关资金资源也被封杀。香港法院冻结的18亿美元据称很大一部分来自娃哈哈集团近年来积累的海外股息。宗馥莉此前正是依靠较为充裕的现金流来支持宏盛系的发展。此时，资金渠道被堵塞，局面陷入被动。由于这场跨境诉讼，宗福妮失去了通过法律手段改变局面的可能性。现在资金困难，继续留在娃哈哈的条件受到影响。一些分析人士认为宗馥莉9月中旬辞职，部分与财务压力有关。此外，严雪峰的简短调查或许还有更深层次的警示意义。事实上，在10月10日的董事会会议上，宗馥莉宣布辞职时，除了任命新的总经理外，集团并没有推荐新的董事长。它也被视为国家财产的财产，希望稳定电力结构并防止新的变化。严雪峰事件反映了宗福日权力体系的毁灭：失去父亲的支持后，他在集团内部面临更大的反对，难以承受个人影响力的支撑。宗馥莉选择离开的另一个原因是，他在商标权人的争论中已经无法取得成功。娃哈哈商标因权利人结构无法单方面控制，宗馥莉被迫交出品牌使用权。中 -9月，鸿盛系列发布内部文件告知：从2026年开始销售，娃哈哈、鸿盛系列所有产品将更换为全新的“娃小总”。更复杂的是，宗馥莉的叔叔宗宗泽后来推出了“瓦小智”品牌来招商引资。据说配方和娃哈哈一模一样，但价格更低。短时间内，就有153家经销商签约，形成“挖小总”竞争。在一次banDa中，他筹划的新品牌在推出前就面临质疑，另一方面家族成员推出竞争品牌，让宗馥莉陷入了复杂的境地。当未获得商标使用权时，宗馥莉原本的发展计划受到了抑制，其留在娃哈哈集团的优势也被削弱。辞职或许是宗福尼此时的一个重量选择。我可以给他留一件全新的吗？辞职后，宗馥莉并没有选择隐退退出商业领域后，转而经营新的独立品牌“挖小总”。但从目前的情况来看，“挖小总”面临着市场的重大挑战。 “娃哈哈”是近40年来积累消费者认可和信赖的民族饮料品牌。相比之下，“挖小总”作为一个新品牌，有着很大的知名度和文化积淀。他们都花时间修行，并且在家庭分裂的背景下感到悲伤，所以我们不确定公众是否如此。消费者端的品牌忠诚度很难在短时间内提升。提供原创品牌意味着需要重新建立市场认知度。据悉，“瓦小宗”主打无糖、矿泉水等细分饮料。这正是农夫山泉、元气森林、三得利等品牌致力布局的市场。为推广新产品，宗福日提出六大企业布局50万台终端的目标几个月来，但许多卖家对此都很谨慎。去年他与一些商人发生了冲突，对全新品牌采取了一些等待和联系的态度。虽然也有创业者愿意尝试，但大多表示会好好审视，也有的表示“新品牌需要再看一遍”。宗泽厚的“娃小奥智”和宗伟的“上海小娃”已经进入市场，模仿娃哈哈原产品，并声称价格更有竞争力。 “挖小总”在上市前就面临家族内部品牌的竞争，其市场表现有待关注。从营销资源来看，娃哈哈失去了原有的市场网络和集团的渠道资源。全新要依靠自己的团队和宏盛的资源来起步，这并不容易。 “娃小总”带来了宗馥莉不断发展的期望，但需要应对来自品牌、渠道、竞争等多方面的压力。李先生的辞职也引发了对其业务能力的重新评估。客观地说，宗馥莉在西方接受过高等教育，思想开放。他把宏盛饮料从一家代工厂发展成为一家跻身中国民营企业500强中间的饮料制造公司。表现出了一定的资本运作能力和现代管理理念。但他也有一些缺点。宗馥莉擅长宏观谋划，但对微观执行层面的把握还有待提高。比如，他通过组织利益分配来促进效率的提高。这个想法本身有其道理，但m实施过程中员工和经销商返利的调整幅度较大，影响了激励机制的适当传导。去年，娃哈哈销售团队经历了人员变动。报告显示，许多销售人员因佣金调整而辞职补贴。 600多名销售人员前往宏盛总部汇报情况。经销商团队中也有不悦的声音，有来自任务设置和收费政策的压力汇报。改革举措使卖家受到一定程度的损失，影响了渠道的稳定性。宗馥莉的管理风格强调政策和效率，但在中国的商业环境中并不被认为是“人情”和“诚信”。宗庆后在商界摸爬滚打数十年，已是家喻户晓。她以个人的美丽和关怀赢得了员工和企业家的认可，将他们视为商业伙伴。相比之下，宗馥莉更喜欢职业经理人管理，沟通提升和“共创”协调还有空间。正如宗泽厚所说：“他对中国文化知之甚少……娃哈哈本质上是一家国有企业，如果你是一名职业经理人，你就应该履行你的职责。”“自我在你的尾巴夹在两腿之间。”认知认知上的差异会导致宗福日低估人心对于公司稳定的重要性。当管理者在人心和管理能力上存在缺陷时，即即使有良好的意愿，预期的目标也可能难以实现。宗福日的辞职，家族传承的真正含义，重要体现的是个人喜好与制度规则的碰撞。 在国有财产管理、公司法和家族股权修复等框架下，任何涉及重大财产或管理架构的举措都应履行合规程序。此前，杭州上城区财政局成立“专项工作组”，对宗庆后财产和家族信托资产分割中的误会进行干预和组织。该机制主要受理民间遗产纠纷。虽然我没有对娃哈哈集团或宏盛集团实施“入驻”行政调查，也体现了公司内部制度矫正和利益分配平衡的程度。宗福尼或许希望凭借继承人的身份获得更多的自主权，但娃哈哈已不再是早期的家族企业，而是一家拥有不同占有权和严格法律壁垒的现代公司。个人应在企业管理框架和国有财产管理范围内实现。回顾两代父女的经历，我们会发现明显的对比。 1987年，宗庆后以14万元贷款起家，依靠员工、销售商、政府股东等各方利益的平衡与协调，创办了一家规模超过1000亿元的商业饮品。他理解烘焙立场“娃哈哈不属于部落，它属于千万人之中”宗福尼继承了29.4%的股份，试图通过调整利益结构加强控制，但在执行过程中没有充分考虑各方诉求，最终导致了问题。他可能误认为时代变迁了：此后，他的父亲可以在市场初期利用个人威望来驱动决策。现在法制环境越来越强大，太强大了。 个人可能会导致与利益相关者的差异。宗馥莉的下台为思考家族企业传承提供了重要案例：企业基本传承不仅仅是权力的转移，KU也是对政策和利益相关者的尊重。如果下一代替代方案只注重控制而忽视历史的积累和各方的诉求，改革可能会偏离预期。成功的传承应该认清界限并在保持业务长期发展的同时不断推进变革。正如宗庆后所说：“娃哈哈不属于任何股东”，它属于所有参与者。这句话道出了现代企业管理的精髓——一个企业的积极性不是基于一个人的意志，而是利益相关者的配合与配合。从娃哈哈近年来的变化中我们看到，当世袭尝试试图重建企业的个人意志时，被忽视的声音、被破坏的平衡、被削弱的纽带最终都会以各种形式回归。这或许是中国家族企业需要警惕代际过渡的教训：真正的控制并非来自权力的垄断，而是来自尊重政策、了解民心、维护共同利益。 （May-Set，北京大学汇丰商业智库世界经济副研究员）学校）5月定：朱昭仪 来源：中国慈善家杂志 返回搜狐查看更多